Liderazgo de combate. (Una visión general)

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Juan M. Parada C.
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Liderazgo de combate. (Una visión general)

Mensaje por Juan M. Parada C. » Mar Oct 01, 2019 3:54 pm

-A manera de Introducción:

Era un 6 de junio de 1944 en una de las playas más defendidas por las fuerzas germanas en suelo francés,como sería Omaha Beach.Específicamente el sector "Dog Green",que sería recreado en el muy laureado filme de "Salvando el Soldado Ryan",donde todo lo que se había planeado hasta entonces fallaría estrepítosamente por parte de los estadounidenses en no poder preveer.Las fuerzas sobrevivientes atacantes se refugían en todo recoveco posible que les brinde protección segura ante el mortal fuego enemigo,el cual,en toda su magnitud,se materializa en varias tandas de proyectiles de mortero,al igual de otros calibres medios y pesados de artillería ahí emplazada en los distintos búnkeres esparcidos en esa zona y,por supuesto,las ráfagas de las letales ametralladoras en barrer las playas.
La escena en cuestión,para el horror de todos los ahí presentes,era dantesca en sumo grado.Varios son los muertos esparcidos y los heridos que se multiplicaban, los cuales,a viva voz, rogaban ayuda en esos atribulados momentos; mientras el fuego enemigo se intensificaba aún más.Equipos enteros de ingenieros de combate,que debían demoler las defensas colocadas por los alemanes,han perecido y los que han llegado no pueden coordinar nada por haber perdido el equipo y hombres necesarios para poder acometer con efectividad tales obstáculos.Sumándose también la pérdida de todos los tanques que tenían que acompañarlos,con el fin de destruir los emplazamientos enemigos de armas ligeras y medianas.Por reposar ahora los mismos en el fondo del canal al fallar sus sistemas de flotación que supuestamente los harían llegar a las playas.
Tal era esta la situación en los primeros momentos de este ansiado desembarco para la liberación del continente europeo,que no podía fallar ahora,en el que todo combatiente reclamaba un milagro para romper así este mortal estancamiento.Un joven teniente,que se refugiaba detrás de un erizo checo,estaba terriblemente asustado y se preguntaba qué podía hacer en esos momentos.Miraba por todas partes para ver si encontraba a su gente y tratar de hacer algo.Sin embargo,como tal avestruz,se volvía esconder ante la lluvía de disparos que les estaban haciendo las fuerzas defensoras.El pobre muchacho,que no pasaría de los 22 años y estaba recién salido de la academía de West Point,trataba de no entrar en pánico y se decía así mismo que debía seguir adelante pero sus deseos no se materializaban y seguía escondido todavía en esos pedazos de hierro en forma de X ,que podría ser su tumba si no salía a tiempo.Los siguientes minutos pasan con una lentitud angustiosa para este joven oficial que no puede centrar sus pensamientos ante el fragor de esta batalla.
De repente en la bruma de esta vorágine bélica,como si fuera una imagen espectral,surge la figura de un hombre que camina erguido en medio del fuego enemigo y se acerca a este pobre oficial al que le propina un par de patadas en las caderas y le dice,de manera iracunda,lo siguiente:

-¡Muéve tú trasero y muestra algo de liderazgo!!!

El joven al ver que era su coronel de su unidad,llamado Charles Canham,se levanta al unísono y se dispone en avanzar hacia las líneas enemigas sin más atraso,como si fuera un colegial regañado por su estricto maestro.Otros rezagados se unen a él también para no verse confrontados a este enérgico hombre que inspira más miedo que los mismos alemanes,el cual,de manera muy expeditiva, comienza inyectar ánimo a todos los demás remolónes esparcidos para romper este mortal atolladero.Lográndose posteriormente gracias a la actitud de este valeroso oficial y de otros más en saber infundir en esos momentos tan angustiantes.Quedando para este joven oficial y demàs sobrevivientes un claro recordatorio de su papel debìan asumir sin vacilaciòn ante los avatares de la campaña que han iniciado.

No cabe duda que esta singular anécdota,que surge de la biografía de este célebre coronel norteamericano,es un claro ejemplo de lo que constituye un líder de combate en saber imprimir a sus subalternos en tan dramáticos momentos,como es el fragor de la batalla.Razón por la cual,como meta central,es el propósito de este escrito en tratar de develar los distintos aprestos y acondicionamientos básicos que forjan esta clase de hombres en llevar a cabo tan arduo trabajo en cuestión.Con el fin de poder comprender la real naturaleza de los mismos en su justa medida y contexto bajo la óptica de la razón que nos brinda el entendimiento de corte cognocitivo.

-Capítulo Primero: A manera de enunciación.

No cabe duda que nos hallamos con un estilo de liderazgo más dinámico y exigente,que de alguna forma se ve después copiado en el resto de las demás actividades humanas,por demandar resultados más inmediatos.Especialmente en tiempos de guerra que representa el mayor reto en ser asumido,ya que se afrontan riesgos más significativos en ambientes inhóspitos cargados de gran incertidumbre.A diferencia de otros escenarios de trabajo.Constituyendo quizás la única actividad de liderazgo en el que tanto los subalternos como los líderes preferirían estar en otro sitio.Peter Drucker,en su texto "The Pratice of Management",lo caracteriza como: "No existe otro tipo de liderazgo en donde el líder tenga que tomar decisiones que se basen en información que no sea para nada confiable".(Ducker,1984,pàg-345)
Ahora bien,para tratar de dar un enunciado acorde a este tipo de líder,que si bien se ajusta a todos los existentes,ya que reune las características básicas de los mismos,como es: la iniciativa,carisma,como la capacidad de coordinar acciones y de motivar a los que se encuentran a su disposición,etc...Sin embargo,por un feliz azar,nos topamos con el que ha esgrimido en su momento Lord Moran en su texto "The Anatomy of Courage",que se pliega fielmente a lo que debe ser,por afirmar lo siguiente:

"El liderazgo (de combate) es la capacidad para formular planes con posibilidades de éxito,unida a la facultad de persuadir a tus hombres para que la lleven a cabo incluso ante el peligro de muerte".(Moran,1987,pàg-34)

Tal enunciación,para entrar así en esta suerte de recoveco enunciativo de lo aqui tratado,la debemos discernir en dos importantes aspectos:

A)La capacidad de formular planes y carisma para lograr la meta deseada.
B)El factor de la muerte involucrado en esta clase de trabajo.

-Es indudable que esta clase de líder debe mostrar una total experticia en su rama para irradiar así la confianza necesaria a sus hombres,la cual se materializaría en una suerte de programas de entrenamiento en las condiciones más realistas posibles y no tratar de disimular nada.Todo esto con el fin de adaptar a sus efectivos a todos los escenarios posibles de acción y riesgos implícitos;con la mayor compresión posible en los mismos y claridad para que la línea de mando tenga sus espacios de reacción debida e inciativa necesaria,sin caer a dogmatismos extremos. Es decir,en el argot castrence,"la intención del comandante" en verse cristalizada en el momento de entrar en acción.Ahora bien,de arriba hacia abajo,fluyen las órdenes y demás disposiciones para concretar esta intención en cuestión,pero siempre quedaría una parte personal del líder en enfatizar personalmente,como lo hacia,por ejemplo,el mariscal británico Sir Willian J. Slim en su libro titulado "Defeat Into Vitory",el cual describe sus operaciones contra los nipones en Birmania durante la segunda guerra,por decir:

"La fraseología de las órdenes se la dejaba a ellos (su estado mayor) con la excepción de un párrafo,el más corto,el cual yo mismo preparaba: La intención.Esto da,o debe dar,a conocer exactamente lo que el comandante trata de lograr.Es la expresión dominante de su voluntad por la cual,por toda la operación,cada oficial y soldado debe guiarse.Por consiguiente,debe ser redactado por el mismo comandante".(Slim,1952,pàg-24)

-Con respeto al segundo aspecto de esta enunciación operativa entraríamos en el aspecto moral referido a la muerte implícita en esta clase de trabajo que es su sello ineludible.Dado que la moralidad o inmoralidad de los actos bélicos no es un tema común entre los militares y sus asociados civiles,ni quienes escriben sobre estrategía.Hace que los militares se sientan incómodos y a la defensiva,listos para desechar la cuestión problemática cuando surge,afirmando su falta de importancia o echando mano de ciertos sofismas convenientes.Dado que los soldados son adiestrados en la convicción que la meta central es la victoria,si es posible y casi a cualquier costo.Lo que contribuya con la victoria rápida disminuye de ordinario el número de bajas,sobre todo las propias.Por lo tanto,es evidente que todo instrumento o táctica que acelere la victoria representa a la larga la moralidad más elevada.De ahí que el comandante no experimente la menor vacilación acerca de sus órdenes o bien se sienta culpable al observar las consecuencias; por el contrario,todo sentimiento de esta naturaleza sería una marca inadecuada absoluta para el mando en combate.Dado que esta clase de órdenes,a menudo dadas cuando se espera que las bajas sean altas,siempre pretenden,naturalmente,lograr la muerte y la mutilación de por lo menos igual número de hombres en las filas enemigas.De ahí que la gracia salvadora es que el comandante no selecciona específicamente,de entre quienes están bajo sus órdenes,aquellos que serán muertos o mutilados; simplemente coloca todo el resto en una suerte de "guillotina estadística" en producir los resultados de rigor.Es decir,logros concretos que ayuden a conseguir la meta fijada.No cabe duda que esto suena muy frío y dantesco pero esto nos muestra el papel crucial que tiene un líder de esa naturaleza en esos momentos de vorágine bélica,el cual,de manera resuelta, debe operar con la sagacidad y exactitud posible acorde a sus planes trazados y su inspiración logre infundir en sus hombres.
Pero dejemos que sea el general estadounidense Omar Bradley,en uno de sus pasajes de sus memorias,que nos aclare tal punto,al decir:

"Para gastar vidas,a sabiendas,deliberadamente, y aun hasta con crueldad,el jefe debe acorazar su espìritu con el conocimiento que de no hacerlo asì sòlo llevarìa a mayores pèrdidas a la postre.Si las pèrdidas que debe soportar llegan a atormentarle,corre el riesgo de perder de vista el objetivo estratègico,y cuando se pierde el objetivo,la guerra se prolonga y el precio en vidas se hace infinitamente peor".



-Capítulo Segundo: El líder heroíco y el líder burocrático.

Una vez formulada esta enunciación operativa pasemos entonces a ver una interesante tipología que presenta esta clase de liderazgo,como el líder heroíco y el burocrático.Por tratarse del resultado de la actual estructura de toda fuerza armada en nuestros días se compone de estos dos tipos de conductores de hombres,que Morris Janowit en su libro "The professional Soldier" los caracteriza de la siguiente manera:

"Una organización militar eficiente debe ser dirigida por gestores militares (los comandantes estratégicos),pero debe incluir en su cúpula un toque de heroísmo (los jefes operativos tácticos).El gestor militar encarna las dimensiones científicas y pragmáticas de la función militar.Es un profesional con lazos fuertes y efectivos con la sociedad civil.El líder heroíco,en cambio,representa la perpetuación del espíritu guerrero tradicional,el oficial que representa los valores marciales y se halla rodeado de un aura de valor de combate".(Janowit,1960,pàg-134)

Por lo tanto,el líder militar dedicado a la administración,eficiente,pragmático,racional,se convirtió en la figura clave del proceso de modernización de las fuerzas armadas,que aseguraría la supervivencia de esta clase de organizaciones en las sociedades extremadamente industrializadas del sigloXX.Sin embargo,no eran el único elemento imprescindible: seguían necesitándose héroes en el campo de batalla,hombres capaces de guiar a los combatientes hasta la victoria; individuos imbuidos de valores tales como el deber,el honor,la lealtad,el coraje y el ansia de gloria.Al punto de influir en esta clase de oficiales tan necesarios en estas labores de oficina que nadie aprecia en su justa medida.
Un claro ejemplo lo veríamos en un distinguido oficial del ejército de su Majestad,como fue el mayor Sandy McNab,que estaba adscrito al estado mayor del general Alexander en Italia durante la segunda guerra.Sus tareas burocráticas que cumplía con extrema eficiencia y celo,lo mantenían alejado del campo de batalla.Pero su mayor deseo era "hacer la guerra",combatiendo en el frente.Una y otra vez solicitó su pase a una unidad combatiente.Por fin,sus deseos se vieron cumplidos.Y Sandy McNab partió al frente de batalla.
Cuando los hombres del mayor McNab retrocedieron una y otra vez,rechazados por el fuego de los soldados alemanes que defendían una colina,McNab comprendió también que sólo avanzando a la cabeza de sus hombres lograría hacerlos llegar hasta la colina.
Sandy McNab se puso de pie.Tomó su fusta y se irguió en toda su altura.En seguida,dirigiéndose a sus hombres,les dijo:

-¡Siganme soldados!

Después lentamente,como si pasera por una calle de Londres,comenzó a caminar en dirección a la colina.Tras él avanzaron sus hombres.
Un rato más tarde,los soldados británicos llegaban a la cumbre y desalojaban a los defensores germanos.Una sola baja se había producido: el mayor Sandy McNab.No cabe duda que tal gesto,a pesar de lo trágico,fue crucial para tomar este objetivo gracias a su sentido de sacrificio que tuvo que tomar ante el fuego enemigo y así involucrar a sus hombres en tal acometida.

No obstante,a manera de contraste,se percibe tambièn la sensaciòn de antipatìa entre los efectivos de combate y esta clase de combatientes de oficina,como se verìa en el ejèrcito germano durante la segunda guerra a manera de ejemplo.Dado que el odio era mutuo y tal vez viniera de muy lejos pero era evidente que los soldados y los buròcratas no se toleraban.Ademàs habìa cosas que corrìan de boca en boca entre la tropa y,finalmente,eran un fastidio màs.
Apoltronados tras sus màquinas de escribir y montañas de papeles,los oficinistas vivìan una guerra de una manera muy especial.El barro,la sangre,el hambre y la muerte eran elementos anecdòticos y generalmente lejanos.
Por otra parte eran reclutados entre hijos influyentes o amigos de elevadas figuras.Todos estos cargos detràs del frente y sus peligros estaban protegidos por el ròtulo de "indispensables" que eran avalados por los ròtulos aùn màs grandes de los jefes del partido nazi.Esto lo sabìan los soldados y de cuando en cuando,en momentos de mucha angustìa,maldecìan pensando en los "acomodados".Ademàs,el cerebro de los buròcratas funcionaba de una manera muy especial.Cuando en septiembre de 1944 el ejèrcito alemàn se replegaba de Estonia,podìan verse camiones cargados con papeles,escritorios,armarios,archivos,etc...Es decir, todo lo que un viejo empleado de oficina juzgaba como indispensable.
En algunos casos estos camiones fueron confiscados y cargados de soldados,heridos o elementos de combate que en esos momentos eran fundamentales.Casi sin excepciòn los oficinistas protestaban airadamente.Entonces los militares los amenazaban con incorporarlos a las unidades de combate.Los buròcratas callaban ante la amenaza pero poco despuès volvìan a la carga amenazando con quejarse a sus protectores.En algunas oportunidades quisieron filtrarse entre los convoyes camiones cargados con cigarrillos,chocolate,vino,etc...,a los que que sin perdòn se les conficaba todo y pasaba a ser distribuido entre la tropa.
Los soldados se alegraban de ver sufrir a los oficinistas y hacìan bromas tremendas cuando cuando algùn buròcrata eran finalmente incorporado a las unidades de combate.Hitler organizò una inspecciòn a cargo de un general con una plana mayor que visitò a todas las autoridades civiles y militares para retirarles aquellos hombres no exactamente indispensables.De esta manera varios miles de recomendados fueron destinados a unidades de combate.
Sin embargo,siempre habìa quienes resistìan las màs severas purgas y conseguìan permanecer en sus puestosCuando el coronel general Schoerner fue designado comandante del grupo de ejèrcitos "Norte",enviò a 35.000 "empleados indispensables" sacados de zonas de retaguardia,talleres,depòsitos,oficinas,administraciòn,etc...,a las unidades de combate.Ahora bien,en el caso de otros ejèrcitos en ese mismo conflicto global,se presentarìan tambièn algunos casos de esa clase de personas en escudarse en tales puestos para no tener que ir al frente de batalla,como recuerda el general estadounidense Omar Bradley con un tal Richard M. Dudley oriundo de Nueva York,que antes de la guerra dirigìa una imprenta.Al ser incorporado al ejèrcito,anduvo ambulando por diversas compañìas,hasta formar parte de un batallòn de la policìa militar.Finalmente fue descubierto por uno de los hombres de Bradley y designado encargado del casino de oficiales,durante la campaña de Francia.Las cosas comenzaron a cambiar fundamentalmente con la llegada de Dudley.Normalmente el casino tenìa un presupuesto y brindaba una cierta cantidad de comodidades,similares a muchos otros establecimientos parecidos.
Un dìa,despuès de la incorporaciòn del nuevo director,los oficiales no podìan dara crèdito a sus ojos: las mesas aparecìan repletas de delicados manjares,vinos de viejas cosechas,jabalìes trufados,etc...El casino era un monumento a la elegancia y a la exquisitez, todo el mundo estaba muy contento.Pero poco a poco el casino de Bradley,empezò a tener mala fama.Para los soldados rasos que combatìan,el contraste era muy fuerte.

-Sargento Dudley,espero que no lo tome a mal,pero me parece que tantas comodidades en el frente son discutibles- le dijo un dìa Bradley cuidadosamente.

-¡Mi general-repuso el sargento visiblemente contrariado-usted haga la guerra y yo me encargarè de su standard de vida!

Bradley decidiò dejar las cosas como estaban.En realidad,el problema no era sòlo la superabundancia y refinamiento del casino,sino tambièn el rumor que Dudley,por su forma particular de conseguir algunos productos,era llamado "el pirata pelirrojo".Dudley era pelirrojo.
En varias oportunidades,el general Bradley quiso ascender al sargento a oficial,pero èl se negò rotundamente.Algunos pensaron que se trataba de un exceso de humildad.Recièn en las postrimerìas de la guerra,Dudley consistiò en ser promovido a oficial.Algùn tiempo despuès del armisticio,el general preguntò,durante una cena de camaraderìa,al ahora teniente Dudley:

-Teniente, ¿por què esa negativa constante a que lo ascendièramos? ¿No cree usted,que era un exceso de humildad? ¿Se menosprecia usted?

-No general-le respondiò Dudley-pero el ascenso podrìa haberme hecho perder el puesto que tenìa,y crèame que en el casino podìa conseguir muchas cosas aparte de estar lejos de las balas.


Capítulo Tercero: Ganando mentes y corazones.

Tales líderes,por extraño que suene,no necesariamente provienen de castas militares sino de los más variados estractos sociales que en este tipo de circunstancias,como es la presión en sumo grado,deben velar tanto por la misión encomendada y de los que están bajo su mando dentro de un escenario en donde lo peor podría ocurrir.Dado que en el campo de batalla no existe ningún elemento de atracción,como sería un buen sueldo y seguridad laboral,para mitigar tan estresante situación.
Ahora bien,en estas circunstancias,los buenos líderes militares procuran enseñar a las perosnas comunes y corrientes hacer actos extraordinarios.Sumergidos en el fragor del combate,como regla general,esta clase de líderes ayudan a sus seguidores en alcanzar metas difíciles y terminar tareas,en apariencia,imposibles de realizar.De ahí pués que cuando las personas se hallan en un ambiente de esta clase,como recomendación central,no debe manipulárse sino conducírseles.Procurándole de este modo un buen logro de los objetivos fijados sin perder de vista la ética,como honradez y,por suepuesto,el aspecto humano en no perder de vista.Es decir,la empatía necesaria en saber aplicar a sus hombres.
El campo de batalla,como hemos enfatizado hasta ahora,es siempre un lugar muy poco saludable, y a través de los siglos se ha meditado y actuado mucho para afrontar la emoción omnipresente del temor.Fórmulas muy diferentes han resultado efectivas.Federico el Grande consideró imperativo pero suficiente hacer que el recluta actuara como autómata eficiente bajo el fuego y que temiera a sus oficiales más de lo que le temía al enemigo.Esto no halagaba el ideal de la dignidad o el valor humanos,pero funcionaba.Napoleón recurría más a la teatralidad.Ningún general ha estado dispuesto a eliminar por completo alguna variante de la formúla de Federico,de modo que se ha dedicado mucha energía al acondicionamiento de los hombres para que obedezcan sin chistar a sus superiores.Sin embargo,ahora el acondicionamiento ha tratado habitualmente de inducir diversas restricciones distintas al temor a los superiores,como el orgullo de la unidad propia o del papel propio,o la preocupación por nuestra imagen a los ojos de nuestros compañeros.
No cabe duda, que por espacio de varios años, el mètodo prusiano ha sido el predilecto por todos los lìderes de esta naturaleza en usar.Aunque, el caràcter coercitivo del mismo a la larga puede fomentar rebeliones entre los hombres y de ahì la necesidad de apelar, en su momento oportuno, a los sentimientos que ganen la voluntad de ellos para seguir asì toda acometida bèlica, por muy dura que se viera.A lo largo de la historia varios son los ejemplos en este particular,como los ejecutados por Alejandro el Magno, como señala Plutarco en su escrito sobre este lìder helènico, que dice asì:

"Esta larga y penosa persecuciòn de Darìo- en once dìas habìan recorrido 33 estadios- agotò a sus soldados, de modo que la mayorìa estaban dispuestos a abandonar la empresa. Mientras se hallaban en esa penosa situaciòn, sucediò que algunos macedonios, que habìan sacado agua de un rìo del camino y la habìan cargado en odres sobre sus mulas,llegaron cerca del mediodìa al lugar donde estaba Alejandro y, al verlo casi sofocado de sed, llenaron un yelmo con agua y se lo ofrecieron...Entonces èl tomò el yelmo en sus manos y mirò a su alrededor, y cuando vio que los hombres que lo rodeaban estiraban el cuello y miraban con avidez el lìquido lo devolviò y agradeciò sin haber probado ni una gota".
"<<Porque si bebiera yo sòlo- dijo- el resto de los hombres se desalentarìan>> En cuanto los soldados se percataron de su templanza y magnanimidad en tal ocasiòn, todos le pidieron a gritos que los condujera con audacia hacia el combate y comenzaron a azotar los caballos. Porque- dijeron- mientras tuvieran un rey como aquèl podrìan desafiar tanto el cansancio como la sed, y se consideraban poco menos que inmortales".

Otro ejemplo similar lo vemos con el general ruso Alexander Suborov durante el asedio a la fortaleza de Izmail en Besarabia en 1790,por ser considerada por sus defensores turcos inexpugnable,tal lìder se paseaba en todos los puestos animando a sus hombres a presionar la ruptura de sus defensas,tando de dìa y de noche,al punto de haber fijado la siguiente orden a sus oficiales,que decìa asì:

"Pase lo que pase,el soldado es siempre màs valioso que yo.No duermo ni descanso hasta que mi ejèrcito descansa y duerme".

Ante este gran ejemplo de vigilìa de su jefe en demostrar a la par con ellos,las fuerzas rusas logran tomar tal fortaleza,la cual se pensaba hasta entonces era a toda prueba de ser capturada, un 24 de diciembre de ese mismo año y se denominarìa "Dìa del honor militar",que aùn se celebra todavìa en ese paìs.
He aqui entonces la parte que todo lìder de combate debe saber captar en su justa medida,como es la mente y los corazones de sus hombres a su mando.Tal como le sucederìa al oficial inglès T.E Lawrence cuando estaba luchando contra las fuerzas del imperio Otomano en los desiertos del Oriente Medio durante la primera guerra mundial 1914-18.Al tener una revelaciòn muy importante,que fue la de sentir que la forma convencional de encarar una guerra habìa perdido valor.El antiguo soldado de otrora se hallaba perdido en los enormes ejèrcitos de la època,en los cuales le daban òrdenes como a un peòn inanimado.Lawrence querìa modificar esa situaciòn.Para èl la mente de cada soldado era un reino por conquistar.Un soldado comprometido,psicològicamente motivado,lucharìa con mayor ardor y creatividad que un simple tìtere.Tal como lo expresarìa despuès en su famoso libro "Los siete pilares de la sabidurìa" (Seven Pillars of Wisdow),por afirmar que:

"Los gobiernos veìan a los hombres sòlo como una masa,pero nuestos hombres,al no ser fuerzas regulares,no eran columnas ni batallones,sino individuos...Nuestros reinos se encuentran en la mente de cada hombre".

De ahì que el sòlo uso de la autoridad coercitiva,como pregonaba Federico el grande,podrìa generar con el tiempo una suerte de resistencia natural entre los hombres a la hora de realizar una acciòn de corte riesgosa se negasen de realizar.La clave para contrarrestar tal hecho, en cuestiòn, se ubicarìa en ganar previamente la mente y los corazones de los mismos,ya que los adultos,al igual que los niños,se rigen por sus emociones.Esto con el fin de hacerlos maleables,alternando asì la crudeza de la violencia con la piedad necesaria.Al punto de poder enfrentar sus propios temores para que los superen e inyectar sus màs preciados valores personales como elementos dinamizadores para toda acometida bèlica posterior sea llevada a cabo con el ànimo de apresto necesario.

-Capìtulo cuarto: Cualidades bàsicas de un lìder de combate.

Ahora bien de todo lo que se ha escrito sobre el liderazgo militar han subrayado tambièn la importancia que los soldados tengan confianza en sus superiores inmediatos y en sus comandantes supremos.Es decir,en la lìnea de mando correspondiente de un ejèrcito que se haya establecido para la ejecuciòn de las distintas acometidas establecidas en el servicio castrence tanto en tiempos de paz y de guerra.Sin embargo,dentro del plano anterior que se estaba hablando sobre la conquista de ganar corazones y mentes,surgen dos preguntas muy significativas.La primera...¿pero què es la confianza?...y la segunda ¿es un sòlo reconocimiento mental de la confianza de la competencia, o es un desplazamiento emocional de los sentimientos experimentados por el niño hacia el padre omnipotente pero benigno?
No cabe duda,como hemos tratado de delinear de mayor a menor sobre este tòpico,que esta clase de lìderes son una suerte de extensiòn de una figura paterna, que los jòvenes soldados asocian,de manera inmediata,con la sanguìnea.No es casual que los mismos utilizen constamente el adjetivo "hijo" cuando se dirigen a sus subalternos y estos los vean asì como a tales,ya que apenas estan saliendo de la infancia.Al punto de llamarlos abiertamente "Papà",como fue el caso del famoso general germano de paracaidistas Bernhard Ramcke,el cual,en todo momento,que se hallaba a la cabeza de sus hombres en las duras jornadas en las que peliaron durante la segunda guerra.Por establecer fuertes vìnculos de camaraderìa,como de sacrificio mutuo y resolusiòn entre sus hombres.
Para que esto ocurra,tras examinar la bibliografìa existente y reunido los ejemplos necesarios,presentamos a continuaciòn las siguientes siete cualidades que deben establecer tal lazo entre un lìder de combate y sus subalternos,que se orientarìan en:

1)Probidad y claridad en su proceder.
Todo lìder de esta clase debe tener un rìgido sentido de integridad para evitar dar la imàgen de alguien que no dice la verdad sobre los peligros inherentes en una acciòn bèlica deba conducir a sus tropas.Sin ser alarmista pero no carente del juicio necesario para enfatizar los peligros existentes se deban afrontar con la precauciòn necesaria; a travès de los programas de entrenamientos previos otorgen la confianza requerida a los hombres puedan afrontarlos con serenidad.Siendo,por supuesto, lo màs diàfano y directo posible,para evitar malos entendidos y falsas ilusiones,con respecto a la naturaleza de sus misiones en ejecutar en un momento dado.
Un ejemplo de ello serìa el muy reconocido y aguerrido teniente coronel Chester Puller de la infanterìa de Marina de los Estados Unidos,cuando en los dìas previos a la invasiòn de la isla de Guadalcanal para expulsar a las fuerzas japonesas ahì establecidas,se dirige a sus hombres para explicarles las particularidades de esta crucial misiòn.Al resaltar las dificultades del terreno selvàtico,como las plagas de insectos y serpientes que podrìan toparse en su desplazamiento.Sin dejar atràs la feroz resistencia de sus defensores ahì emplazados tenìan que afrontar con valor y estoicismo tìpico de un Marine.Pero uno de sus hombres,de manera un tanto ingenua,le dice a este oficial:

-Señor,disculpe.Si tan importante es esta isla para los "japos" ¿por què no le dejamos esta endiablada isla a ellos?

Despuès de finalizada esta feroz campaña es llamado a Washington este oficial para que hiciera un anàlisis de lo ahì sucedido y expusiera,con toda claridad,cuàles debìan ser las mejoras a tàcticas y armas para futuros combates en aras de mejorar asì el desempeño de los Marines en otras campañas similares en el teatro bèlico del Pacìfico.Tan completo fue su informe,que el mismo general Marshall le agradecerìa personalmente su franqueza que ayudarìa,a juicio de este importante oficial imbuido a la planificaciòn central,a salvar muchas vidas màs por lo muy detallado y claro en sus afirmaciones ahì expuestas.

2)Dominio total de su labor ante sus subordinados.
Si bien todo lìder militar no puede conocerlo todo, si debe ser,en cambio,un experto en su àrea de trabajo para poder cumplir asì su deber junto a sus hombres a la hora de la verdad.Tal caracterìstica es crucial en sumo grado,ya que nadie se va arriesgar de buenas a primera con un superior que no demuestre su total capacidad de mando y de directrices necesarias para el cumplimiento de una misiòn en particular.Simplemente es vital dicha condiciòn y de ahì que tal lìder exhiba sus conocimientos y experiencias prevìas de una manera resuelta y decidida.
Un ejemplo serìa el general estadounidense Clarence R. Huebner que sustituirìa al valeroso pero muy indisciplinado general Terry Allen de la primera divisiòn de asalto "Big Red One" ,la cual tendrìa el honor de participar en la invasiòn a Francia.Al principio sus hombres lo miraban con cierto recelo y desconfianza pero Huebner,a travès de intensos programas de entrenamiento y adiestramiento a equipos se refiere,comienza a ganar la confianza de los mismos.Llegando asì ese 6 de junio de 1944 cuando desembarcarìan en la playa denominada "Omaha" como una unidad plegada a su liderazgo en saber corresponder.Tal como lo afirma un corresponsal,llamado Don Whitehead,que seguirìa los pasos de este general,al decir que:

"Conocia el trabajo y las funciones de todos los hombres de su divisiòn igual e incluso mejor que muchos de ellos.Querìa que la 1 ocupase una posiciòn sobresaliente,y no sòlo por orgullo,sino porque sabìa que las tropas màs bragadas,entrenadas hasta la extenuaciòn,sufrìan menos bajas para conseguir sus objetivosY,si,era muy duro con sus hombres,porque sabìa que la disciplina y el nùmero de caìdos en el campo de batalla mantenìan una relaciòn inversamente proporcional".

3)Ser perseverante ante los escollos y vencerlos.
No cabe duda que todo lìder combatiente debe ser muy perseverante para lograr sus metas fijadas y tener el ànimo necesario para vencer todo obstàculo que se presente con los medios a su mano.Por ello,es crucial que tal tipo de lìder debe ser muy precavido y con una iniciativa muy elevada para poder llegar a un buen termino de su tarea enconmendada.
Un ejemplo de tal caso serìa el teniente coronel estadounidense paracaidista de la 101Julian Cook que tendrìa una de las misiones màs difìciles de combate,como fue el cruze del rìo holandès Waal para capturar el puente Nimega durante la infructuosa operaciòn "Market-Garden".Tal rìo era de màs de 400 metros de ancho con fuertes corrientes,en la que se utilizarìan lanchas de lona plegables con remos provistas por los ingleses.Hasta ahora tales efectivos creìan haber hecho de todo en el campo de batalla,como saltar de un aviòn para establecer una cabeza de puente ,y ser tropas de montaña de resfuerzo pero nunca de atravesar un rìo en tan precarias condiciones.Cook sabìa muy bien que era toda una pesadilla tal acciòn,ya que parecìa un "Omaha" en pequeña escala en tener que librar,por las dificultades tanto del terreno y la oposiciòn del enemigo.No obstante,sin mostrarse pesimista,mueve a sus hombres en tan improvisados medios a la hora de cruzarlo,que apesar de lo difìcil y peligroso,corona con èxito junto a la toma de ese puente de forma muy gallarda.

4)Sentido del humor como actitud positiva ante los avatares del campo de batalla.
Es innegable que tal actitud,como una suerte de medio catalizador,sea usado por todo lìder combatiente para mitigar tan angustiosos momentos deba vivir con sus hombres en el campo de batalla.Tal actitud es un claro signo de confianza y de temple que todo subordinado sabe apreciar en sumo grado.
Un ejemplo lo ubicarìamos en el feroz sitio de Arnheim,durante las acciones de la malograda operaciòn "Market-Garden", donde las fuerzas paracaidistas inglesas soportan las fuertes embestidas de los alemanes.El capellàn Egan recuerda al segundo de Jhonny Frost,como era el teniente coronel Digby Tatham-Warter,por llevar un paraguas y pasearse entre sus hombres en medio de los disparos como si fuera Charles Chaplin y dando ligeros saltos como este comediante que privaba de la risa a sus hombres.Era,segùn este oficial,todo un espectàculo que animaba a sus hombres tan prolijo sentido del humor de este comandante en cuestiòn.El reverendo Egan cuando se disponìa a ver a unos soldados en la otra orilla del puente que es sometido al fuego enemigo, es acompañado por Tatham-Warter,que lo cubre con su paraguas,como si lo estuviera protegiendo de la lluvìa.Pero Egan,con gran tensiòn por las balas cruzando y las explosiones alrededor del sitio,le dice: "Usted cree que esto le sirve de gran cosa" y èl le responde: "Oh,ya lo creo que si,Pat.-y añade- ¿Y si llueve?"

5)Velar ante todo por sus hombres de todo ataque caprichoso y arbitrario.
No cabe duda que en este medio es muy dado que los superiores de mayor rango se valgan de su posiciòn para hacer valer algunas veces sus caprichos,al igual que solapar sus propios errores en otros subalternos como una suerte de "chivos expiatorios".Un lìder combatiente debe estar al frente de sus hombres para evitar tales injusticias y que los mismos vean que tal oficial es alguien consecuente con ellos en todo momento,como tal cual padre que cuida de su hijo de todo mal.
Un ejemplo de ello lo observarìamos con el general germano Heinz Guderìan al tener uno de sus ùltimas discusiones con Hitler en el bunker cuando disertaban sobre los mapas y gràficos de un dispositivo defensivo que el Fûhrer no aprobaba y advirtiò a Guderìan que el responsable de tales previsiones debìa ser encerrado en el manicomio.Entonces este general le responde de forma airada: "¡Si quiere mandar al general Gehlen a un manicomio,harìa bien encerràndome tambièn a mi!"

6)Sentido del sacrificio en aras del deber.
Todo oficial combatiente tiene dos grandes responsabilidades,las cuales son: la misiòn y la gente.La primera priva,en algunos casos,y la segunda tambièn segùn las circunstancias.Pero jamàs los intereses y el bienestar personal del comandante en liderizarlos.Dado que no puede pedir a sus hombres algo de lo que no este dispuesto en hacer tambièn,como serìa la de perder la vida si la situaciòn asì lo demandase.
Un ejemplo de esta clase se verìa en el frente ruso entre el 13 y 14 de enero de 1943 sobre le rìo Don,donde se hallaba una secciòn de artillerìa del ejèrcito hùngaro nùmero 6 "Klapka Gyôrgy" al mando de un teniente llamado Alejandro Lèray.Su puesto de observaciòn denominado "Gibraltar" se verìa seriamente atacado y se disponen en enfrentar a las fuerzas rusas que los bombardean con gran fuerza.El joven oficial,de manera serena,controla el fuego de sus baterias para repeler las del enemigo con gran precisiòn.A medida que pasa el tiempo se intensifica el ataque y la posiciòn del teniente Lèray se ve aislada.Desde la retaguardia de las fuerzas hùngaras se hace claro la situaciòn y se envìa la orden de retirada,pero Lèroy se niega en retirarse por considerar que se halla en una posiciòn muy ventajosa para guiar el fuego de contrabateria de sus cañones.Tal hecho era cierto, pero, a medida que pasaba el tiempo, se le agotaba las posibilidades de poder huir,al punto que sus superiores,por vìa telefònica,le ordenan que salga de ahì antes que sea tarde.Se niega de nuevo y sigue guiando los disparos de sus baterias hacia las de los rusos.A las tres de la tarde del dìa 14 todavìa este teniente sigue en su puesto dirigiendo el fuego de sus cañones, que detienen a las disparadas por los Ivanes y es llamado por un amigo,que a manera de sùplica,le dice: "Sanyi no seas tonto,regresa...Veo por los datos de tiro que casi estamos bombardeando tu posiciòn." La respuesta,lacònica,parecìa llegar desde el siglo V antes de Cristo desde las Termòpilas: "Mientras pueda ser ùtil,no me retirarè".Cuatro horas màs tarde la posiciòn "Gibraltar" era arrasada junto a este teniente hùngaro que se mantuvo hasta el final en su misiòn.

7)Estar a la cabeza de sus hombres.
Todo lìder de esta clase debe estar al frente de sus hombres tanto en las buenas como en las malas para mantener asì la cohesiòn necesaria entre los mismos.Su presencia serà un claro testimonio del deber en cumplir y los sacrificios en compartir,como tambièn los reconocimientos que se obtengan.
Otro ejemplo lo verìamos con el teniente coronel estadounidense William O. Darby que se distinguirìa durante el desembarco en la localidad de Gela en Sicilia por rechazar personalmente un ataque de tanques enemigos y ser premiado con la estrella de plata.Patton estaba muy encantado por esta hazaña y le propone ascenderlo a coronel y promoverlo a una mejor unidad.Pero Darby,visiblemente conmovido,declina tan tentadora oferta por querer seguir con sus hombres.No cabe duda la gran lealtad que tenìa con ellos hasta el final de la guerra.

-Conclusiones.

No cabe duda,a todas luces,que esta clase de liderazgo es todo un reto en ser asumido por sòlo aquellos hombres imbuidos en un fuerte sentido del deber y del sacrificio extremo.Ganados a la obtenciòn de los fines propuestos en base a planes prefijados y capacidad de adaptaciòn para saber emplear a sus hombres y medios de la mejor manera posible sea preciso hacer al menor costo en vidas se pueda lograr.Dado que estos personajes,ya sean de corte estratègico o tàctico,seràn algunos màs metòdicos o audaces segùn su naturaleza interna y de ahì la leyenda que forjen en virtud de sus logros.Tal como se desprende,a manera de ejemplo,un pasaje de las memorias del general britànico Alexander sobre dos de los generales estadounidenses màs sobresalientes del teatro de operaciones europeo durante la segunda guerra,como era Georges Patton y Omar Bradley,al decir:

"El primero, impaciente,odiaba la falta de actividad.El otro era incapaz de lanzarse a una empresa antes de haber aclarado completamente los objetivos y los fines.Patton habrìa sido un excelente mariscal de Napoleòn.Durante la invasiòn a Sicilia disparò personalmente con un cañòn anticarro para rechazar un contraataque enemigo".

No obstante,no todos pueden sobresalir en el campo de batalla pero si demostrar la capacidad necesaria para hacer llegar todos aquellos medios necesarios para librar tales campañas.Un ejemplo claro fue el general Dwight D. Eisenhower en organizar la mayor invasiòn que decidirìa el curso de la segunda guerra mundial,como fue el dìa "D" en Normandìa; al igual que el general Henry "Hap" Arnold de cinco estrellas, como "Ike" tendrìa tambièn, al dirigir el mayor cuerpo aèreo de la historia sin haber estado tampoco en combate.Pero ambos jefes estadounidenses tenìan en comùn un enorme sentido de la organizaciòn,como de planificaciòn y de coordinaciòn que materializarìan la victoria aliada contra las fuerzas del Eje.
Sin embargo,no se trata de superhombres o de personas carentes de humanidad sino de elementos inmersos a una difìcil tarea deban hacer acorde a sus habilidades y confianza han sembrado entre sus hombres a travès de los distintos planes de adiestramiento y acondicionamiento que los eleve a las tareas por ejecutar con decisiòn y apresto requerido.Tal como hemos visto en los suscintos ejemplos de corte històrico que avalan tal postura sobre esta clase de conducir a los hombres a la batalla.
De ahì entonces que la conclusiòn central es que estos lìderes guerreros,como condiciòn central,son claros referentes de honestidad fundamental para inspirar asì a sus hombres y dejar en ellos una huella de admiraciòn,como de aprecio y de un velado sentido de orgullo en haber servido a su mando,como tal cual padre deja en sus hijos tan profunda huella.

-Bibliografia.

-Ducker,Peter.Practice of Mangement.Filadelfia:St James,1984.
-Janowit,Morris.The Professional Soldier.New York: Mcmillan,1960.
-Moran,Lord.The Anatomy of Courage: The Classic Study of the Soldier`s Struggle againt fear.New York: Avery,1987.
-Lawrence,T.E."Los siete pilares de la sabidurìa",Barcelona: editorial arca de papel,1947.
-Slim,William J.Defeat Into Victory.Bristol: St.Georges,1952.
-Plutarco.La vida de Alejandro el Magno.Mexico: editorial Diana,1958.
-Wheeler,Thomas (compilador).Crònicas de la segunda guerra.Buenos Aires. ediciones Atila,1978.
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"¡Ay,señor! Tú sabes lo ocupado que tendré que estar hoy.Si acaso te olvido por un instante,tu no te olvides de mi". Sir Jacob Astley antes de la batalla de Edge Hill el 23 de octubre del año de nuestro señor de 1642

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